外の世界で身につけた力を、 もう一度ディップで試してみたい。

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村田 憲一
人材サービス事業本部 首都圏エリア事業部 新橋営業部 部長 ▼詳細

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人材・組織開発室
人事本部 人材・組織開発室 ▼詳細

今回は、ディップを一度退職し、2年後に復職した新橋営業部 部長の村田さんに、ディップを離れてみて気がついたことや身につけた力、戻ってからの心境の変化などについて伺いました。

傲りと勘違い。“自分は営業として実力をつけた”と思っていた。

――2009年に新卒で入社して、最初は“売れない営業”だったそうですね。

1年目はまったく成果を出せず、同期がどんどん成果を出していくなかで、自分だけは全然芽が出ませんでした。当時、同期の新卒社員が2年目には続々と昇格していくなか、私は昇格せず。焦りや不安は大きかったです。

「このままではもう後がない」と思っていたときに転機が訪れました。上司が替わり、仕事の進め方が劇的に変わったんです。それまでは自己流でやみくもに行っていた営業活動でしたが、“正しい方法と、量をこなす”この2点がセットされたことで、成果にも結びつくようになりました。

――その後は順調に過ごしていたのですか?

成果を出せるようになってからは、自分に自信を持てるようになりました。3~4年目にはそれなりに売れるようになり、今思えば“勘違い”につながることに。「自分は営業として実力をつけた。このままディップの中で等級を上げてキャリアアップしていくよりも、別の場所でチャレンジしてみたい。」そんな想いから転職を決意し、2013年にディップを退職しました。

事業や経営レベルで考える、“ビジネス視点”を養う。

――「別のチャレンジができる場所」という考えで転職を進められたわけですが、転職先ではどんな経験をしたのですか?

転職したのはマーケティングリサーチの会社でした。私はその中で、国内の大手メーカーなど、事業会社の営業を担当していました。たとえば、自動車メーカーから「海外のとある国で新車を開発したい」というニーズがあれば、現地のリサーチ会社と連携して車種名や売り方に関するリサーチやモニタリングを実施する。その結果を分析しクライアントに報告・提案して、商品開発に役立てていただく、そんな仕事をしていました。
ビジネスモデルが違うため、原価や販管費を計算するなど、ディップの営業活動とは違う初めての経験も多数ありましたね。

―― 仕事を変えてみて、一番衝撃的だったことは何ですか?

“仕事を一人でやらないこと”でしょうか。ディップの営業時代は、個人で仕事を完結していた面があったので、何をやるにしても一人で完結できないことに驚き、カルチャーショックを受けました。1つのプロジェクトに対して、それぞれ専門領域をもった社内メンバーがアサインされるのですが、私はプロジェクトリーダーとして人を動かしていくことに苦労しました。

―― 同じ営業職といえど仕事の内容は違ったと思いますが、どんな力を得られたと思いますか。

最も大きな収穫は、ビジネスの見方や考え方が変化したことです。リサーチ会社では仕事の幅が多岐にわたります。また、取引先の事業や経営レベルで物事を考えなければ、同じ目線で営業活動ができませんし、当然ながら信頼を築くこともできないので、事業や経営全体の観点からビジネスを考える視点を持てるようになりました。

約2年間この会社に在籍し、たくさんの刺激や学びがありました。そんな折、ディップ時代の同僚と飲みに行く機会があったんです。そこで「外の世界で身につけた力を、もう一度ディップで試してみたい」との想いが生まれ、再入社を決意しました。

―― 戻ってから、以前と心境や仕事に対する向き合い方の変化はあったのでしょうか?

まず、ディップに戻ってきて最初に感じた違いは、社内の人間関係ですね。上も横も下も問わず、ディップ社内の人間関係は良い意味で距離感が近い。職位を問わずフラットなのは、ディップの良いところだと改めて感じました。もちろん、その“フラット”の良さを活かせるかは自分次第で、自発的に動けるかという点が大切なのですが。

私自身、退職する前は、上司や他部署の方々と日ごろコミュニケーションをとったり、飲みに行く機会は少なかったように思います。気を遣うし、面倒だと思っていたから。でも、今思えばそういったコミュニケーションをとってこそ、普段の業務が円滑に進められることもあるんですよね。距離感を縮められるし、アドバイスをいただけるし、気づきもある。新人時代からもっといろいろな人とのコミュニケーションを大切にすべきだったと、今となっては後悔しています。

―― 昨年からは部長に昇格されましたが、心境などに変化はありましたか?

特に変化したのは、ビジネスを見る目線です。フォーカスするポイントが、業績から事業全体に広がったと感じています。とはいえ、まだまだ実践しきれていないのが現状。事業部や会社の考え方をきちんとメンバーに理解してもらわなくてはならないので、“どう伝えるか”も意識しています。

たとえば、目の前のことだけでなく物事の背景から語ったり、事業全体に対して個々の仕事がどうつながっていくのかを繰り返し伝えたり。顧客に対しても社内に対しても、そういった視点と発想を持ってのコミュニケーションを心がけるようにしています。

“分母を知る”こと。全体との比較によってこそ、物事の正確な輪郭をつかむことができる。

―― 改めて、村田さんが感じるディップで働くことの意義や大切にしたい考えを教えてください。

たとえば、日本企業全体の平均昇給率ってどのくらいだと思いますか?あるいは、業界ごとの市場成長率、年代別の平均年収を数値で把握し説明できますか?

私は、企業としてのディップの成長性はすばらしく、ディップで働けている時点で、環境的には非常に恵まれていると考えています。それは単なる主観ではなく、数値で他社や他の業界と比較すれば明らかですから。
私が前職で学んだ大きなポイントが“分母を知る”ということ。客観的な数値や全体との比較によってこそ、物事の正確な輪郭をつかめるようになります。そして、メンバーにもそんな目線で物事を見てほしいと考え、日々の指導を心がけています。

―― 皆さんへのメッセージをお願いします。

社内外を問わず広く外を見つめる意識は大切にすべきだと思います。メンバーには事業部長や執行役員クラスの方とも積極的にコミュニケーションをとるよう伝え、社外の勉強会などの参加も奨励しています。外部の情報を知ればおのずと自分のポジションや環境を客観的に理解できるようになるでしょう。そこから、自分の成長や成果創出のために何をすべきなのかが見えてきます。必ずしもすぐに営業活動に直結する内容でなくてもいいんです。興味の範囲を広げる、人生を豊かにするといった観点からも、幅広く学ぶ姿勢をみんなで育んでいきたい。結果、こなせる仕事の幅が広がると思います。

マネジメントは、仕事だけでなくメンバーの人生までも背負う立場。その責任は重大です。だからこそ全員が「以前よりも良くなった」と感じながら働けるように、自分は何をすべきか。真摯な姿勢で自分自身に問いかけ続けなくてはなりません。僕自身が率先して学び、考えながらメンバーの成長を支え、ディップとしての事業成長に貢献していけるように頑張っていきたいと思います。

 

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村田 憲一

人材サービス事業本部 首都圏エリア事業部 新橋営業部 部長 東京都の約1/3の行政区、大手事業会社から個人商店まで幅広く担当。日々マーケット制覇への最短ルートと新しいビジネスモデル、日本の発展を考えています。大事にしていることは基本の徹底。

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人材・組織開発室

人事本部 人材・組織開発室 社内SNSの企画・運用、社内広報誌の企画・制作などの社内広報活動に加え、社内情報を社外へ発信するための施策にも取り組んでいます。

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